El Centro de Estrategia, Liderazgo y Desarrollo Inteligente de la Facultad de Ciencias Pol\u00edticas, Administrativas y de la Comunicaci\u00f3n (FSPAC) de la Universidad Babe\u0219-Bolyai de Cluj-Napoca ha realizado el estudio \u00ab\u00bfPor qu\u00e9 trabajamos?\u00bb. Los resultados son notables en la medida en que han identificado, especialmente entre la nueva generaci\u00f3n de empleados, la Generaci\u00f3n Z, cambios claros en su comportamiento hacia sus responsabilidades profesionales, pero tambi\u00e9n hacia las expectativas que empleados y empleadores tienen unos de otros en su din\u00e1mica profesional.<\/p>\n
El dinero no es un criterio clave a la hora de elegir un trabajo, sino el equilibrio entre vida profesional y personal. Tambi\u00e9n son interesantes las actitudes cambiantes de los empresarios hacia la autoridad y c\u00f3mo las organizaciones est\u00e1n reinterpretando el liderazgo. Ya no se puede hablar del l\u00edder autoritario y dominante porque a las nuevas generaciones ni les convence ni les impresiona. Un tema sobre el que hablamos con Tudor \u021aicl\u0103u, profesor del Departamento de Administraci\u00f3n y Gesti\u00f3n P\u00fablica de la FSPAC:<\/p>\n
\u00abDesde el punto de vista de los criterios de selecci\u00f3n para encontrar trabajo, probamos 9 tipos de factores, por orden de importancia para los empleados. En primer lugar, la seguridad en el empleo, el 87 % considera la seguridad un criterio importante o muy importante; en segundo lugar, el tipo de trabajo realizado; en tercer lugar, las oportunidades de desarrollo y promoci\u00f3n profesional; en cuarto lugar, el equilibrio entre vida profesional y vida privada. Curiosamente, los mismos criterios son v\u00e1lidos para los estudiantes (tambi\u00e9n hemos comprobado estas proyecciones entre los estudiantes, con la salvedad de que para ellos la seguridad en el empleo ocupa el cuarto lugar y el equilibrio entre vida profesional y vida privada es el criterio m\u00e1s importante). Las oportunidades y los tipos de trabajo realizados se mantienen en los puestos 2 y 3 respectivamente. Adem\u00e1s, un elemento importante e interesante, el salario y los beneficios, ocupan los puestos 5 y 6 respectivamente, es decir, no son factores de selecci\u00f3n. Se convierten en importantes cuando no se ponderan lo suficiente. En los \u00faltimos puestos est\u00e1n el trabajo desde casa o a distancia, los valores de la organizaci\u00f3n y, el menos importante (s\u00f3lo la mitad de los encuestados lo considera un criterio a tener en cuenta), trabajar con tecnolog\u00eda punta. Lo mismo ocurre con los estudiantes\u00bb. <\/p>\n
El estudio tambi\u00e9n puso de relieve la capacidad y la voluntad de las organizaciones de conectar con las personas de una forma mucho m\u00e1s abierta que nunca. El profesor Tudor \u021aicl\u0103u: <\/p>\n
\u00abEfectivamente, el elemento de equilibrio entre vida laboral y personal o bienestar organizativo, es un elemento cada vez m\u00e1s importante. Yo no dir\u00eda que los altos directivos y ejecutivos no est\u00e9n entusiasmados, al contrario, por lo que hemos observado es que las empresas est\u00e1n muy bien conectadas con esta transformaci\u00f3n que se est\u00e1 produciendo entre los empleados. De hecho, el bienestar y la conciliaci\u00f3n son criterios cada vez m\u00e1s importantes para la nueva generaci\u00f3n, la Generaci\u00f3n Z, y creemos que deben integrarse en un paradigma m\u00e1s amplio de entender la relaci\u00f3n entre la organizaci\u00f3n y el empleado. Una transformaci\u00f3n de la identidad profesional que, por el momento, ocupa de alguna manera un espacio menor en la identidad personal en comparaci\u00f3n con otras generaciones. En otras palabras, las personas ya no se identifican con el puesto de trabajo. Adem\u00e1s, el lugar de trabajo debe adaptarse a las necesidades del empleado. Lo que estamos viendo es esta demarcaci\u00f3n entre vida personal y profesional, con un fuerte \u00e9nfasis por parte de la generaci\u00f3n m\u00e1s joven en no cruzar o respetar los l\u00edmites. Como ejemplo sencillo, una vez terminado el horario de trabajo, la expectativa es que todo se solucione en la siguiente jornada laboral o sea los elementos de la vida laboral no deben entrar en la vida personal\u00bb. <\/p>\n
Por tanto, estamos asistiendo a un cambio sin precedentes en la din\u00e1mica empleado-empleador y debemos agradec\u00e9rselo a la joven generaci\u00f3n de empleados, afirma Tudor \u021aicl\u0103u: <\/p>\n
\u00abTambi\u00e9n hay un cambio en el estilo de liderazgo preferido; es evidente que el enfoque tradicional del liderazgo, basado en la autoridad formal del l\u00edder, el l\u00edder directivo, dando \u00f3rdenes, explicando c\u00f3mo deben hacerse las cosas, ya casi no funciona en ninguna situaci\u00f3n. Hoy en d\u00eda, la ecuaci\u00f3n del liderazgo es mucho m\u00e1s compleja. En primer lugar, para que un l\u00edder tenga \u00e9xito debe tener unas cualidades humanas sobresalientes, principalmente empat\u00eda, capacidad de comunicaci\u00f3n y capacidad de comprender las necesidades individuales del empleado. Sobre esta base se construyen las dem\u00e1s habilidades de liderazgo: habilidades t\u00e9cnicas, capacidad de desarrollar una visi\u00f3n, de comunicar esa visi\u00f3n, habilidades relacionadas con las caracter\u00edsticas del puesto. Ante todo, lo que los nuevos empleados buscan en los l\u00edderes con los que interact\u00faan es la capacidad de comprenderlos como individuos, la capacidad de entender sus necesidades y tratarlos como iguales. B\u00e1sicamente, tenemos una reacci\u00f3n de resistencia a cualquier forma de uso de la autoridad formal y esto es espec\u00edfico de la Generaci\u00f3n Z, no s\u00f3lo en el lugar de trabajo. Es una negaci\u00f3n de los valores tradicionales\u00bb. <\/p>\n
Muchos de ustedes se habr\u00e1n preguntado por qu\u00e9 las organizaciones prefieren a los j\u00f3venes antes que a los mayores. El profesor Tudor \u021aicl\u0103u lo explica:<\/p>\n
\u00abNo se trata necesariamente de una preferencia por empleados m\u00e1s j\u00f3venes, sino m\u00e1s bien de una preferencia por una tipolog\u00eda de empleado que se asocia a una edad m\u00e1s temprana. En concreto, por un lado, los directivos esperan empleados dispuestos a aprender continuamente y esto se explica por la din\u00e1mica y los cambios que se producen en el mercado, una mentalidad abierta al aprendizaje significa un empleado que rendir\u00e1 en un abanico m\u00e1s amplio de situaciones. Dos, otro elemento esperado es una actitud proactiva y la capacidad de mostrar autonom\u00eda en la resoluci\u00f3n de problemas. En concreto, los directivos esperan que los empleados intenten resolver los problemas a los que se enfrentan y s\u00f3lo si sus recursos y su posici\u00f3n no les permiten hacerlo, entonces que apelen a la autoridad formal. En tercer lugar, los directivos esperan que los empleados est\u00e9n motivados para desarrollarse y crecer en la empresa, y obviamente las empresas deben saber que disponen de muchas herramientas y muchos programas que intentan fomentar ese tipo de actitud y comportamiento por parte de los empleados. Al fin y al cabo, ambos salen ganando si hay una relaci\u00f3n a largo plazo y no hay interrupciones que puedan reducir el rendimiento laboral\u00bb.<\/p>\n
Versi\u00f3n en espa\u00f1ol : Victoria Sepciu <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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