De ce muncim?

Centrul de Strategie, Leadership și Dezvoltare Inteligentă din cadrul Universității Babeș-Bolyai a realizat studiul „De ce muncim?”, cu rezultate remarcabile, mai ales la noua generație de angajați, Generația Z, unde au fost identificate schimbări clare de comportament ale acestora față de responsabilitățile profesionale, dar și față de așteptările pe care le au.

Luiza Moldovan, 05.06.2024, 15:28

Centrul de Strategie, Leadership și Dezvoltare Inteligentă din cadrul Facultății de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării (FSPAC) a Universității Babeș-Bolyai din Cluj-Napoca a realizat studiul „De ce muncim?”. Rezultatele sunt remarcabile prin aceea că au fost identificate, mai ales la noua generație de angajați, Generația Z, schimbări clare de comportament ale acestora față de responsabilitățile profesionale, dar și față de așteptările pe care le au, unii de la alții, salariații și angajatorii, în dinamica lor profesională. Banii nu sunt un criteriu esențial atunci când îmi aleg jobul, ci echilibrul viață personală – viață profesională. Sunt interesante și schimbarea de atitudine a angajatorului față de autoritate ca și modul în care organizațiile reinterpretează modul de leadership. Nu mai putem vorbi de acel lider autoritar, care dă ordine, pentru că tânăra generație nu este nici convinsă și nici impresionată de un asemenea narativ. Un subiect pe marginea căruia am vorbit cu Tudor Țiclău, conferențiar universitar la Departamentul de Administrație și Management Public din FSPAC:

«Din perspectiva criteriilor de selecție pentru găsirea unui loc de muncă, am testat 9 tipuri de factori, în ordinea importanței pentru angajați. Pe primul loc, siguranța locului de muncă, 87% consideră un criteriu important sau foarte important siguranța, pe locul 2 se plasează în ierarhie tipul de muncă desfășurat, pe locul 3oportunitățile de dezvoltare și avansare în carieră, pe locul 4 work-life balance. Foarte interesant, aceleași criterii se mențin și în cazul studenților (noi am testat aceste proiecții și în rândul studenților, cu precizarea că, pentru studenți, siguranța locului de muncă se află pe locul 4 și work-life balance este cel mai important criteriu). Oportunitățile și tipurile de muncă desfășurate se păstrează pe locurile 2, respectiv 3. De asemenea, un element important și interesant, salariul și beneficiile se plasează pe locul 5, respectiv locul 6, cu alte cuvinte, observăm că aceștia nu sunt factori de selecție. Ei devin importanți atunci când sunt subdimensionaţi. Pe ultimele locuri se plasează working from home sau work remote, valorile organizației și, cel mai puțin important (doar jumătate dintre respondenți consideră că acesta este un criteriu pe care să-l ia în considerare), să lucreze cu tehnologie cutting edge. Același lucru se păstrează și pentru studenți». 

Studiul a scos în evidență și capacitatea și dorința organizațiilor de a se conecta la oameni într-un mod mult mai deschis decât până acum. Profesorul Tudor Țiclău:

 «Într-adevăr, elementul de work-life balance sau organizational wellbeing, dacă vreți, calitatea vieții în organizație, este un element tot mai important. Nu aș spune că managerii și directorii de top nu sunt încântați, dimpotrivă, din ceea ce am observat noi este că, companiile sunt extrem de bine conectate la această transformare care are loc în rândul angajaților. Într-adevăr, wellbeingul și work-life balance sunt criterii mai importante pentru generația nouă, Generația Z, și, de fapt, noi considerăm că ar trebui integrate într-o paradigmă mai amplă de înțelegere a relației dintre organizație și angajat, și anume o transformare a identității profesionale care, în momentul de față, cumva ocupă un spațiu mai mic în identitatea personală comparativ cu alte generații. Cu alte cuvinte, omul nu se mai identifică cu jobul. Mai mult decât atât, locul de muncă trebuie să fie croit după nevoile angajaților. Ceea ce se observă este această delimitare între viața personală și viața profesională, cu un accent puternic pus de generația tânără pe neîncălcarea sau, dacă vreți, pe respectarea limitelor. Ca exemplu simplu, odată ce programul de lucru este încheiat, așteptarea este că orice va fi rezolvat în a doua zi de muncă, iar în viața personală elementele din viața profesională nu ar trebui să intre». 

Asistăm, așadar, la o schimbare fără precedent a dinamicii angajat–angajator, iar pentru asta avem a-i mulțumi tinerei generații de angajați, cosideră Tudor Țiclău:

«Se observă o schimbare și la nivelul stilului de leadership preferat, ceea ce e evident este că abordarea tradițională a leadershipului, care se bazează pe autoritatea formală a liderului, liderul directiv, care dă ordine, care explică cum ar trebui realizate lucrurile, nu mai funcționează aproape în nicio situație. În prezent, ecuația leadershipului este mult mai complexă. În primul rând, pentru ca un lider să aibă succes, indiferent de companie, indiferent de poziție, trebuie să aibă niște calități umane deosebite, în principal empatie, capacitatea de a comunica, capacitatea de a înțelege nevoile individuale ale angajatului, iar pe această fundație se construiesc celelalte competențe de leadership: competențe tehnice, capacitatea de a dezvolta o viziune, de a comunica viziunea respectivă, deci competențe care au legătură cu specificul jobului. În primul rând, ceea ce caută noii angajați în liderii cu care interacționează este capacitatea acestora de a-i înțelege ca indivizi, capacitatea de a le înțelege nevoile și de a-i trata de la egal. Practic, avem o reacție de rezistență la orice formă de utilizare a autorității formale și asta e specific pentru Gen Z, nu doar la locul de muncă. Este o negare a valorilor tradiționale». 

Poate că mulți dintre dvs v-ați întrebat de ce organizațiile preferă tinerii în detrimentul persoanelor mai în vârstă. Profesorul Tudor Țiclău ne explică:

«Nu e neapărat o preferință pentru angajați mai tineri, ci mai degrabă o preferință pentru o tiopologie de angajat care se asociază o vârstă mai mică. Mai exact, pe de o parte, managerii așteaptă angajați care sunt dispuși să învețe continuu și asta cumva e explicat de dinamica și de schimbările care apar pe piață, un mindset deschis la învățare înseamnă un angajat care va performa într-o paletă mai largă de situații. Doi, un alt element așteptat, atitudinea proactivă și capacitatea de a manifesta autonomie în rezolvarea problemelor. Mai exact, managerii așteaptă ca angajații să încerce să-și rezolve problemele cu care se confruntă și doar în situația în care resursele și poziția pe care o ocupă nu le permit să rezolve problema, atunci să apeleze la autoritatea formală. Trei, managerii așteaptă ca angajații să fie motivați să se dezvolte și să crească în companie și, evident, companiile să știți că au pus la punct multe instrumente și multe programe prin care încearcă să încurajeze acest tip de atitudine și de comportament din partea angajaților. În final, ambii au de câștigat dacă există o relație de lungă durată și nu sunt întreruperi care pot să reducă randamentul în muncă.»