Perché lavoriamo?
Il Centro per la strategia, la leadership e lo sviluppo intelligente della Facoltà di scienze politiche, amministrative e della comunicazione (FSPAC) dell'Università Babeș-Bolyai di Cluj-Napoca ha realizzato lo studio "Perché lavoriamo?". I risultati sono notevoli in quanto sono stati individuati, soprattutto nella nuova generazione di dipendenti, la Generazione Z, chiari cambiamenti di comportamento nei confronti delle responsabilità professionali, ma anche nei confronti delle aspettative che hanno i dipendenti e i datori di lavoro, nella loro dinamica professionale.
Luiza Moldovan, 29.09.2024, 19:13
Il Centro per la strategia, la leadership e lo sviluppo intelligente della Facoltà di scienze politiche, amministrative e della comunicazione (FSPAC) dell’Università Babeș-Bolyai di Cluj-Napoca ha realizzato lo studio “Perché lavoriamo?”. I risultati sono notevoli in quanto sono stati individuati, soprattutto nella nuova generazione di dipendenti, la Generazione Z, chiari cambiamenti di comportamento nei confronti delle responsabilità professionali, ma anche nei confronti delle aspettative che hanno gli uni dagli altri, dipendenti e datori di lavoro, nella loro dinamica professionale. Il denaro non è un criterio essenziale nella scelta di un lavoro, ma l’equilibrio tra vita personale e vita professionale. Interessante è anche il cambiamento nell’atteggiamento del datore di lavoro nei confronti dell’autorità, come anche il modo in cui le organizzazioni reinterpretano il modo di leadership.
Non si può più parlare di quel leader autoritario, che dà ordini, perché le generazioni più giovani non sono né convinte, né impressionate da una simile narrazione. Un argomento di cui abbiamo parlato con Tudor Țiclău, docente universitario presso il Dipartimento di Amministrazione e Gestione Pubblica della Facoltà di scienze politiche, amministrative e della comunicazione : «Dal punto di vista dei criteri di selezione per trovare un lavoro, abbiamo testato 9 tipologie di fattori, in ordine di importanza per i dipendenti. Al primo posto la sicurezza del lavoro, l’87% considera la sicurezza un criterio importante o molto importante, al 2° posto nella gerarchia il tipo di lavoro svolto, al 3° le opportunità di sviluppo e avanzamento di carriera, al 4° equilibrio tra lavoro e vita privata. Cosa molto interessante, gli stessi criteri valgono anche per gli studenti (abbiamo testato queste proiezioni anche tra gli studenti, notando che, per gli studenti, la sicurezza del lavoro è al 4° posto e l’equilibrio tra lavoro e vita privata è il criterio più importante). Le opportunità e la tipologia di lavoro svolto vengono mantenute rispettivamente al 2° e 3° posto Inoltre, elemento importante e interessante, lo stipendio e i benefici si collocano rispettivamente al 5° e 6° posto, in altre parole notiamo che non sono fattori di selezione. Diventano importanti quando sono sottodimensionati. Agli ultimi posti troviamo il lavoro da casa o da remoto, i valori dell’organizzazione e, cosa meno importante (solo la metà degli intervistati lo considera un criterio da considerare), lavorare con tecnologie all’avanguardia. La stessa cosa vale per gli studenti».
Lo studio ha inoltre evidenziato la capacità e la volontà delle organizzazioni di connettersi con le persone in modo molto più aperto rispetto a prima. Il professor Tudor Ticlau: «In effetti, l’elemento del work-life balance o del benessere organizzativo, se si vuole, della qualità della vita nell’organizzazione, è un elemento sempre più importante. Non direi che i manager e gli alti dirigenti non siano entusiasti, anzi, da quello che abbiamo osservato, le aziende sono estremamente ben collegate a questa trasformazione che sta avvenendo tra i dipendenti. Infatti, il benessere e l’equilibrio tra lavoro e vita privata sono criteri più importanti per la nuova generazione, la Generazione Z, e infatti crediamo che debbano essere integrati in un paradigma più ampio di comprensione del rapporto tra organizzazione e dipendente, vale a dire una trasformazione dell’identità professionale che, al momento, occupa in qualche modo uno spazio minore nell’identità personale rispetto alle altre generazioni. In altre parole, l’uomo non si identifica più con il lavoro. Inoltre, il posto di lavoro deve essere adattato alle esigenze dei dipendenti. Ciò che è evidente è questa demarcazione tra vita personale e vita professionale, con una forte enfasi da parte delle generazioni più giovani sulla non trasgressione o, se si vuole, sul rispetto dei confini. Per fare un semplice esempio, una volta terminato l’orario di lavoro, l’aspettativa è che tutto venga risolto il secondo giorno di lavoro, e nella vita personale non devono entrare elementi della vita professionale».
Stiamo quindi assistendo a un cambiamento senza precedenti nella dinamica dipendente-datore di lavoro, e per questo dobbiamo ringraziare la giovane generazione di dipendenti, pensa Tudor Țiclău: «Un cambiamento si osserva anche a livello dello stile di leadership preferito, quello che è evidente è che l’approccio tradizionale alla leadership, che si basa sull’autorità formale del leader, il leader direttivo, che dà ordini, che spiega come le cose dovrebbero essere fatte, non funziona più in quasi tutte le situazioni. Oggi l’equazione della leadership è molto più complessa. Innanzitutto, affinché un leader abbia successo, indipendentemente dall’azienda, indipendentemente dalla posizione, deve possedere alcune qualità umane speciali, principalmente l’empatia, la capacità di comunicare, la capacità di comprendere le esigenze individuali del dipendente, e poi su questa base si costruiscono le altre competenze di leadership: competenze tecniche, capacità di sviluppare una visione, di comunicare quella visione, quindi competenze legate alle specificità del lavoro. Innanzitutto, ciò che i nuovi assunti cercano nei leader con cui interagiscono è la loro capacità di comprenderli come individui, la loro capacità di comprendere i loro bisogni e di trattarli da pari a pari. Fondamentalmente, abbiamo una reazione di resistenza a qualsiasi forma di uso dell’autorità formale, e questo è specifico della Generazione Z, non solo sul posto di lavoro. È una negazione dei valori tradizionali».
Molti di voi si saranno chiesti perché le organizzazioni preferiscono i giovani rispetto agli anziani. Il professor Tudor Ticlau spiega: «Non si tratta necessariamente di una preferenza per i dipendenti più giovani, ma piuttosto di una preferenza per una tipologia di dipendenti associata a un’età più giovane. Più precisamente, da un lato, i manager si aspettano dipendenti disposti ad apprendere continuamente, e questo è in qualche modo spiegato dalle dinamiche e dai cambiamenti che si verificano nel mercato, una mentalità aperta all’apprendimento significa un dipendente che si esibirà in una gamma più ampia di situazioni. Due, un altro elemento atteso, l’atteggiamento proattivo e la capacità di mostrare autonomia nella risoluzione dei problemi. Nello specifico, i manager si aspettano che i dipendenti cerchino di risolvere i problemi che devono affrontare e solo quando le risorse e la posizione che occupano non consentono loro di risolvere il problema, allora si rivolgono all’autorità formale. Tre, i manager si aspettano che i dipendenti siano motivati a svilupparsi e crescere all’interno dell’azienda, e ovviamente le aziende, si sa, hanno molti strumenti e programmi in atto per cercare di incoraggiare questo tipo di atteggiamento e comportamento da parte dei dipendenti. Alla fine, entrambi traggono vantaggio se c’è una relazione a lungo termine e non ci sono interruzioni che possano ridurre la produttività.»
